Adaptation climatique : calme trompeur

Comment les entreprises s ‘adaptent-elles au changement climatique ?

Depuis l’Accord de Paris, les entreprises ont surtout abordé le climat par la réduction de leurs émissions. L’adaptation, c’est-à-dire la préparation à un climat qui change déjà, est restée au second plan. L’Observatoire Entreprises et Adaptation au Changement Climatique, publié en 2026 par l’ESCP et l’Apave Climate School (Aurélien Acquier et Jozef Cossey), s’attaque à cet angle mort. Il repose sur un programme de recherche-action d’un an avec sept multinationales, une trentaine d’entretiens et l’analyse de rapports d’entreprise et de données du Carbon Disclosure Project (CDP). Son message tient dans une formule : méfie-toi de l’eau qui dort.

En surface, tout semble sous contrôle.

Pour qui lit les rapports annuels, la situation paraît maîtrisée. Les auteurs identifient quatre mécanismes qui fabriquent ce calme apparent.

Le premier est sémantique. Parler d’« adaptation » rapproche le climat de l’adaptation stratégique ordinaire, celle qui répond à une guerre commerciale ou à une rupture technologique. Le risque climatique devient un sujet parmi d’autres, et les succès passés face au Covid ou à l’inflation entretiennent la confiance. Pourtant, un dirigeant peut pivoter, alors que le pergélisol fondu ne regèlera pas. Le climat impose des seuils, des irréversibilités et des limites dures que les cadres de management ignorent.

Le deuxième tient à la rentabilité supposée. Les études avancent des retours sur investissement flatteurs, de 2 à 43 dollars par dollar investi selon J.P. Morgan. Mais ces chiffres supposent que le risque se réalise et que les mesures l’éliminent entièrement. Surtout, ils taisent la question du financement. Les besoins des pays en développement dépassent de 12 à 14 fois les flux actuels. En Floride, le comté de Broward a vu son plan de résilience de 28 milliards de dollars ramené à 1,5 million, faute d’accord sur l’impôt local.

Le troisième est le reporting. Les progrès sont réels : dans un baromètre EY, plus de 90 % des entreprises disent avoir évalué leurs risques, et 95 % des sociétés du CAC 40 déclarent intégrer le climat dans leur stratégie, contre environ 70 % en 2013. Mais l’examen de huit rapports de groupes agroalimentaires révèle quatre faiblesses. L’atténuation éclipse l’adaptation. Les risques physiques sont minorés face aux risques de transition. Les dispositifs de gouvernance tiennent lieu de contenu. Enfin, l’efficacité des mesures n’est jamais évaluée. Une analyse de S&P portant sur 70 entreprises européennes aboutit au même constat : aucun plan ne fixe d’objectifs ni d’indicateurs de suivi.

Le quatrième, enfin, est un piège d’incitations. Alerter sur un risque incertain et lointain coûte tout de suite à celui qui parle, alors que les bénéfices restent diffus. Galbraith l’avait résumé : il est plus sûr de se tromper avec la majorité que d’avoir raison seul. Une banque préfère refinancer un risque plutôt que d’agir la première, et certaines entreprises revendent leurs biens exposés tant que des acheteurs se présentent. À chaque étage, rassurer est plus sûr qu’alerter.

Sous la surface, les risques s’accumulent

Les capacités d’adaptation sont déjà dépassées. Bloomberg chiffre à 955 milliards de dollars, soit 3,2 % du PIB, le coût des événements climatiques aux États-Unis entre mai 2024 et avril 2025. En mai 2025, une seule tempête de grêle en région parisienne a généré 334 millions d’euros de pertes assurées en deux heures. Selon Swiss Re, les pertes assurées mondiales progressent de 5,9 % par an, contre 2,7 % pour le PIB.

La question devient alors : qui paie ? Le rapport la compare au jeu du Mistigri. Les assureurs se retirent des zones exposées. Ainsi, près de deux millions de polices d’habitation ont été résiliées aux États-Unis entre 2018 et 2023. Les États prennent le relais. Aux États-Unis, la dépense publique a couvert 53 % du coût des catastrophes ces cinq dernières années, contre 22 % entre 2000 et 2009. En France, la Cour des comptes a alerté en avril 2026 sur la soutenabilité du régime CATNAT. Quand ni l’assureur ni l’État ne couvrent, le risque retombe sur les propriétaires des actifs. Ceci concerne surtout les PME. Selon Bpifrance, seules 12 % ont défini une stratégie d’adaptation et 16 % ont évalué leur vulnérabilité.

Pour expliquer la difficulté, les auteurs proposent un acronyme, PUSH. Les risques climatiques sont :

• Prédéterminés : l’inertie des gaz à effet de serre verrouille une part du réchauffement futur. Le climat n’est plus une crise passagère mais une dérive permanente, où la notion de « normalité » disparaît.
• Uniques : sans précédent historique, ils relèvent de l’incertitude plus que du risque mesurable. Les effets de seuil sont brutaux : dans une gare britannique, une inondation de moins de 50 cm cause des dégâts négligeables, mais les pertes atteignent 120 millions de dollars quand l’infrastructure est détruite.
• Systémiques : ils se propagent par les chaînes d’approvisionnement, les réseaux et les marchés. Le constructeur Stadler a vu son bénéfice net divisé par deux après les inondations de Valence, sans dommage sur ses propres sites. Pourtant, les entreprises déclarent la majeure partie de leur exposition dans leurs opérations directes, signe d’une gestion du risque qui s’arrête aux frontières de l’organisation.
• Hétérogènes : deux routes identiques face à la même chaleur n’ont pas la même criticité si l’une dessert seule un hôpital rural. Il n’existe donc pas de solution sur étagère.

Ces caractéristiques fragilisent la quantification, dont les entreprises font pourtant un préalable à l’action. Les modèles économiques ont longtemps minimisé les dommages : celui de Nordhaus jugeait un réchauffement de 3,5 à 4 °C « optimal ». Les estimations récentes sont bien plus sévères (une perte de 53 % du PIB par habitant à 3 °C pour Bilal et Känzig). Les auteurs rappellent que ce chiffre, mesuré par rapport à un monde sans réchauffement, équivaut à environ un point de croissance annuelle en moins. Et ces modèles n’intègrent toujours pas les points de bascule. Les entreprises, elles, déclarent une exposition systématiquement inférieure à celle des experts. Le danger est de produire des estimations « précisément fausses », sur le modèle de l’homme qui cherche ses clés sous le réverbère parce que c’est là qu’il y a de la lumière. Les chiffres doivent donc être lus comme des ordres de grandeur conservateurs.

Cinq recommandations pour passer de la réassurance à la fiabilité

1. Comprendre au plus haut niveau. Les dirigeants n’ont pas à devenir climatologues, mais à saisir ce que PUSH change pour la stratégie. Le rapport cite des immersions de 30 minutes à 50 °C, ou l’exercice consistant à traduire le climat futur des résidences secondaires des membres du comité exécutif.
2. Décider dans l’incertitude. Il faut passer de l’optimisation sur un scénario central à la robustesse sur un éventail de futurs plausibles. La prise de décision robuste et le Programme Delta néerlandais, qui adapte sa gestion de l’eau par étapes, en sont des exemples.
3. Passer de l’exposition à la vulnérabilité. Cartographier où le risque frappe ne dit pas ce qu’il casse. Un grand distributeur a ainsi passé plus d’un an à collecter des données d’exposition, pour n’en obtenir que sur 30 % de son chiffre d’affaires. Le savoir sur les fragilités est souvent tacite, chez les équipes opérationnelles.
4. Stress-tester l’organisation. Des scénarios de rupture, scientifiquement crédibles et traduits en conséquences opérationnelles, révèlent les points faibles. L’exercice « Paris à 50 °C » a ainsi réuni élus, opérateurs et services d’urgence autour d’une canicule extrême.
5. Organiser collectivement la fiabilité. Les opérateurs d’infrastructures critiques, rompus à la gestion de crise, montrent la voie, avec des redondances et des marges de sécurité plutôt qu’une efficience maximale. Chez Vinci, l’adaptation est portée par une cellule de prospective, Leonard, qui diffuse des outils comme ResiLens. Aucune entreprise ne s’adapte seule : fournisseurs, gestionnaires d’infrastructures et pouvoirs publics doivent coopérer.
   

Ce qu’il faut retenir

Les auteurs précisent que leur travail est une synthèse critique et non une enquête quantitative, les données autodéclarées restant difficiles à interpréter. Sa thèse n’en est pas moins nette : multiplier indicateurs et rapports ne prépare pas à l’imprévu. Passer de la réassurance à la fiabilité, c’est renoncer à promettre que tout est sous contrôle, et bâtir des organisations capables de détecter leurs vulnérabilités et de décider avant que l’incertitude ne se dissipe.

Si ce billet vous a donné envie d’en savoir plus, vous pouvez retrouver l’intégralité de cet observatoire via ce lien.